基礎編 第3回 外部環境の分析と機会の見つけ方

外部の経営環境と自社の経営能力を分析し、自社がどの市場にアプローチすべきか、どのようにアプローチすべきか、という戦略を策定する手法としてSWOT(スウォット)分析という分析・評価手法がある。SWOT分析は1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリーにより構築された。「S」「W」「O」「T」とは、強み(Strength)、弱み(Weakness)、機会(Opportunity)、脅威(Threat)の4つの頭文字をとった略語で、外部環境分析(機会/脅威の分析)と内部環境分析(強み/弱みの分析)に分類することができる。  

SWOT分析を聞きかじったことのある経営者によく見られるのだが、縦横2つずつ計4つのマスを書いて、その中に経営者自身の頭に思い浮かぶ自社の強みと弱み、ビジネスの機会と驚異をいきなり書き始めてしまうことがある。しかし、これでは経営者の思い込みを書き出すだけになってしまう。すなわち経営者にとって分かりきった分析結果となり、経営革新に役立てることができない。

 最初に分析すべきは「機会」

外部環境分析は、マクロ環境要因(経済、技術、政治、法規制、社会、文化など)とミクロ環境要因(顧客、競合他社、流通業者、供給業者など)の変化を冷静に観察することから始めなければならない。また、内部環境分析においては、生産能力、マーケティング力、財務力、研究開発力、人材、購買力、組織風土などを冷静に他社と見比べねばならない。まずは外部環境と内部環境のチェックリストを作成し、インターネットでニュースを検索したり、公共機関や調査会社が作成した推移データを探したりして欲しい。もちろん、日頃から業界動向や政治状況、技術動向などの情報収集も実施し、ファイリングしておくことをお勧めする。  

さて、自社の強みと弱み、外部環境の機会と驚異が適切に洗い出されたとしよう、「で、何を実行したらよい?」という疑問が残る。分析しただけで満足してしまっては意味がなく、経営者は経営改革のための行動計画策定につなげねばならない。行動しなければ成果は出ない(=売上は上がらない)。次のステップとして、洗い出した強み、弱み、機会、脅威でマトリクス(表)を作り、それぞれが交わったところについて対策を考え、行動アイディアを出すのである。これをクロス分析という。中小企業においては、高度なフレームワーク(分析手法など)を完璧に使いこなす必要はない。すべての可能性について対策を考え実行するほどの、ありあまるリソース(ヒト・モノ・カネ)は持っていないからである。では、SWOT分析から行動計画を考えるときに、もっとも優先すべき部分はどこだろうか? それは、「機会」と「強み」が交わる部分である。経営者はまず、商売のチャンスを見いださねばならない。すなわち「何をビジネス機会とすべきか?」について徹底的に考え、見つけ出し、評価し、行動の優先順位を決めねばならない。  

その機会を活かすことができる自社の強みとは何なのか? どのようにすればもっとも効果的に強みを活用できるのか? を徹底的に考えて頂きたい。

 未来を予測するために

ところが、ビジネス機会を見つけるのは容易なことではない。ビジネス機会を見つけるために何をしたら良いのだろうか。マネジメントの父と呼ばれるピーター・ドラッカーは著書『創造する経営者』の中で、「社会的、経済的、文化的な出来事と、そのもたらす変化との間にはタイムラグがある」と述べている。すなわち、社会的、経済的、文化的な出来事が起こってしばらくしてからビジネスに影響をあたえるため、今起こっている観察可能な出来事を注意深く見て考察すれば、そのトレンド(方向性)から未来の姿を予想できる、ということである。  

観察可能な出来事を注意深く見て考察する 特に人口動態はもっとも確実な予測のひとつだ。2009年の日本の人口は1億2700万人、40年後の2049年の予測(出生中位〈死亡中位〉推計)は9600万人、単純計算ではあるが毎年平均で77.5万人減少する。毎年ひとつ、77万人の都市が消えて無くなることを想像するとぞっとする。エリア別、年齢別に人口動態を見てみるだけでも色々な予測ができるだろう。  

高齢者介護はどの程度のコストがかかるのか?財源はどうするのか?小学校の校舎はどの程度必要か?塾に通う子供というマーケットはどうなるのか?ツタヤの会員(20代中心)はどうなるのか?さて、我々は誰を顧客とすべきなのか? …など。イベントの予定を眺めてみるのも良い。この原稿が読まれる頃には2016年のオリンピック開催地が決定しているだろうが、「もしも2016年の開催地が東京だったら」という準備をしていた経営者はどの程度いるだろうか。ちなみに12月には2010年ワールドカップの組み合わせ抽選が行われる。少し先2012年のイベントとしては、2月に橋下大阪府知事の任期満了、4月にWindows Vistaサポート終了、7月にロンドンオリンピック、十二月に京都議定書の温室効果ガス削減目標期限、などが予定されている。法律の成立や施行、インフラや技術の普及も経済に大きな影響をあたえる。このような情報はインターネットで簡単に手に入れることができる。

 強みは顧客視点で定義する

ビジネス機会を見いだしたならば、次に考えることは、自社のどのような強みを活用すべきなのか?どのように活用すべきなのか?ということである。中小企業の経営者は、「機会」と「強み」で売上を確保せねばならない。しかし、よく見られる課題は、自社の強みについて経営者が勝手な思い込みを持ってしまっていることである。前出のピーター・ドラッカーは別の著書『経営の哲学』において、「事業は顧客が定義する。強みは顧客が定義する」と、強みを顧客視点で定義することの重要性を説いている。連載第2回でご紹介した「顧客力診断」の例でも、  

自社の強みを顧客の言葉で表現できていない  

自社の強みは、顧客には全く認識されていない。  

顧客が評価していることに気づいていなかった。  

という三種類の発見が見られた。  

たとえば宇都宮のビジネスホテルでは、  

「立地の良さ」を、顧客は「周辺環境が良い」「交通の便が良い」と表現した。  

こだわっていた「食」や「寝具」は全く認識されていなかった  

スタッフの対応が丁寧だと思われていた  

(右記図表参照)。  

かつてソニーがポケッタブルラジオ、ウォークマン、バイオなどを大ヒットさせた戦略を思い出してみよう。企業視点での強みは「小型化技術」だったが、顧客視点での価値である「デザイン」を前面に押し出してプロモーションをしたことは有名だ。

[ 戦略経営者(株式会社TKC発行) 2009年7月号記事 ]
執筆:アイ・モバイル株式会社 代表取締役 デービット・リーブレック
【プロフィール】
アメリカ、オレゴン州生まれ。
ジョージタウン大学でMBA取得。 大学時代には交換留学生として、早稲田大学ビジネススクールで学ぶ。東京銀行ロンドン支店P&G勤務後、コンサルティングのBooz Allen & Hamilton社(東京及びサンフランシスコ)のマネージャーを経て独立。
2000年にアイ・モバイル株式会社を創業。

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